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Alcanzar un buen nivel de educación y cultura

Pablo Edronkin
 
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Inteligencia Emocional
Guía para el éxito personal, profesional y empresarial

Una breve reflexión sobre políticos y cirujanos

"Nunca confíe en un político que no tiene una adecuada dosis de cultura y conocimientos.

No es una garantía de ética el que alguien posea altos estudios, pero sí lo es de sus conocimientos, y así como usted preferiría que le atienda un médico con experiencia en vez de un estudiante, aunque no tenga una garantía acerca de su personalidad, lo mismo ocurre con quienes tomarán medidas que influenciarán su futuro y el de sus hijos.

Ser ignorante no es un crimen, del mismo modo que no es un crimen no ser un médico, pero del mismo modo que es un delito el aparentar ser médico cuando no se es, es también un crimen moral el pretender ser un estadista cuando no se lo es. 

Todos tenemos la oportunidad de convertirnos en médicos, pero debemos estudiar primero. Esto es la verdadera igualdad de oportunidades, y no decir que uno puede hacer cualquier cosa de la forma y en el momento en que se le ocurre, o pretender que no hace falta estudiar y aprender para administrar una sociedad. 

Si un político ni siquiera habla bien su idioma, es evidente que tampoco puede pensar correctamente, pues el instrumento fundamental para la creación de ideas, su comunicación y su debate es el lenguaje. 

Un cirujano sin manos no puede operar, y un líder sin una correcta dicción no debería gobernar." 

Un método para identificar y entrenar líderes

"Una de las cosas que hay que observar constantemente en los nuevos integrantes de una organización es su capacidad. Si alguno posee algún talento en particular, este debe ser potenciado con todo lo que la organización puede ofrecer. 

No todas las personas son iguales en cuanto a sus habilidades, y no todas las habilidades son útiles en lo que respecta a una organización, pero dicho esto de otro modo significa que cada tanto aparecen individuos cuyas habilidades y talentos, incluso si no han sido desarrollados, pueden resultar de importancia significativa para el crecimiento de cualquier organización. 

Los talentos son los que pueden producir avances excepcionales. Los individuos promedio – siempre hablando en relación a una escala de valores propia de la organización – no serán capaces de nada más que permitir el mantenimiento de la sociedad o grupo en cuestión. Quizás permitan o posibiliten un pequeño crecimiento inercial, pero pocas veces se podrá esperar de ellos algún cambio paradigmático, pues carecen de la forma de pensar no convencional que es necesaria para ello. 

No se puede contar con que cada persona tendrá un talento especial o particular, o incluso si lo posee, si este será aplicable de alguna manera, pero si podemos tener la seguridad de que en una organización que acepte nuevos integrantes, los talentos individuales surgirán tarde o temprano." 

"Como estos talentos puede tener un impacto importante sobre la vida de la organización, de ello resulta que todos los mecanismos de ingreso de nuevos integrantes deben prever la incorporación de personas excepcionales y talentosas, por supuesto, con las salvedades de cada caso. 

Muchos de esos talentos tendrán que ver con la actividad de la organización en sí: en un equipo deportivo, el talento para jugar fútbol, basketball, etc. es fundamental. En una empresa financiera, un "olfato" especial para los negocios puede ser lo que importe, y así. 

Cada actividad tendrá sus características propias, y por consiguiente, existirán personas talentosas para trabajar en cada una de ellas. 

Sin embargo, desde el momento que estamos hablando de grupos y organizaciones, existe un elemento común entre todas ellas. Es decir, todos estos conjuntos de personas comparten algo en común, que es su forma de organizarse y constituirse en grupo, asociaciones, etc. 

Ello crea en todas ellas un hecho común, como lo es la necesidad de administrarlas, y por consiguiente, la necesidad de contar con un tipo de talento específico para hacerlo. En las organizaciones que actúan como grupos o equipos a fin de lograr sus objetivos, la capacidad de liderazgo debe tomarse como un talento muy especial. 

Liderar no significa simplemente poseer la ambición de poder, o la capacidad de generar entusiasmo en los demás. Tampoco se puede decir que se posee este talento – y quizás ninguno otro – simplemente porque uno mismo se percibe a sí mismo como poseedor de él." 

"Es decir, no porque uno crea que es un líder nato, realmente lo es. No porque se crea que uno es una persona independiente, o valiente, o racional, o lo que sea, se poseen dichos talentos. De hecho, en general suele suceder lo contrario, pues la forma en la que uno mismo se ve es una cuestión subjetiva y una expresión de deseos. Es, en cierta forma, una aspiración, lo cual es algo legítimo. 

Sin embargo, dicha legitimidad se pierde cuando un talento que podríamos denominar como social, como es el caso del liderazgo, no es analizado en un contexto social también. Es decir, no se puede formar un juicio de valor sobre una actitud que posee influencia sobre terceros sin tomar en cuenta a esos terceros. 

Por un lado, es bueno poseer un nuevo miembro o colega que sea capaz de tomar la iniciativa. Por otra parte, las personas que toman la iniciativa suelen ser vistas – a veces con razón y otras no – con cierta desconfianza, por lo que no serán vistas como líderes, sino como amenazas. 

El líder no solamente debe ser capaz de tomar el poder, sino de ejercerlo tomando en cuenta a los demás, y debe ser capaz de generar las actitudes necesarias en los subordinados como para cumplir la misión que se tiene, sin necesidad de coercionarlos, sino a través de la emulación y la persuasión." 

"Dentro de lo que es verdadero y autentico en este sentido, podemos decir que una persona naturalmente predispuesta a tomar las riendas de cualquier asunto, puede encontrar difícil integrarse a un grupo o bien seguir sus reglas, y por ello, puede encontrar complicada a la comunicación cono los demás integrantes de la misma.. 

Por otra parte, hay individuos que pueden actuar de manera independiente en algunos casos y en otros, carecer totalmente de iniciativa. 

Generalmente, estos "falsos lideres" encuentran mas fácil actuar por su cuenta y tomar decisiones sobre terceros que sobre si mismos, pero pueden persuadir inicialmente a los integrantes del grupo, haciendo creer a todos que se trata de un auténtico líder. 

Tarde o temprano, esto creará numerosos problemas: 

 

  1. Estas personas serán vistas como hipócritas por parte de los demás integrantes de la organización.
  2. Estas personas son de carácter inestable, y no existe garantía alguna de que tarde o temprano, los problemas personales se mezclen o influyan en sus decisiones corporativas.
  3. Estos individuos son esencialmente egoístas, pues no aplican la misma medida para juzgarse a si mismos que a los demás.
  4. La pérdida de credibilidad a la que pueden verse sometidos al ser tildados de "hipócritas" puede extenderse a su investidura y a las instituciones que les sustenten en general.
  5. Estos individuos pueden ser propensos a sobrepasar los limites impuestos por las normas existentes, o bien a actuar de manera poco diplomática." 

"En muchos casos, las personas que finalmente actúen de esta forma serán bastante competentes en diversas áreas, pero fallarán completamente cuando su capacidad de liderazgo sea puesta a prueba. Esto es lo que en el Gea denominamos "Emilianismo".

Por último, debemos considerar que hay una diferencia entre lo que podemos denominar como "lideres formales" y "lideres naturales". 

Un líder formar es en esencia, el que surge orgánicamente a partir de la propia institución, mientras que un líder informal se apoya en el carisma. 

Los líderes naturales tienen una mayor tendencia a ser revolucionarios. Los líderes formales son, en general, más prudentes. 

Ambos tipos de líderes son necesarios en diversos tipos de situaciones, pues puede ser tan necesario, en algunos casos, tomar decisiones rápidas como en otros, ponderarlas profundamente antes de expresarlas. 

De ello se deriva que de acuerdo al entorno en el que cada organización se desarrolle, la evolución natural de la misma hará que uno u otro tipo de líderes sea el más apto. En consecuencia, podemos decir que hay organizaciones que se caracterizan por poseer o estar dirigidas por lideres de una u otra clase, y que dichas modalidades de liderazgo se desarrollan como consecuencia de las necesidades de dichas organizaciones." 

"Hay dos tipos de organizaciones, de acuerdo a una caracterización basada en la personalidad de sus líderes: 

  • Informales: Los sindicatos y las revoluciones cuentan por lo general con lideres naturales. Es decir, las organizaciones que aparecen de modo reaccionario, o como una respuesta contraria a un status quo imperante, tienden a ser más informales y contar con líderes de este tipo.
  • Formales: Los ejércitos, las empresas y las instituciones educativas, con lideres formales. Un entorno formar requiere de líderes formales. Las normas de tales organizaciones muchas veces se encuentran profundamente influenciadas por el entorno externo. Una empresa, por ejemplo, debe responder tanto a las necesidades de sus clientes como a las normas impositivas, y en consecuencia, hasta la estructura de la propia empresa se verá afectada en su desarrollo por tales factores.

Es decir, debe asumirse como una máxima que es el entorno externo de una organización el que determina la clase de líderes necesarios para la misma. En consecuencia, queda en los líderes determinar el futuro de su propia clase dirigiente, al evaluar con certeza su futuro y las consecuencias a largo plazo de lo que hacen. 

De acuerdo al tipo de organización de que se trate, uno u otro tipo – o alguna combinación intermedia – tomara preponderancia, y no será aconsejable que este principio sea desafiado. 

Hay individuos que pueden servir como líderes bajo ciertas condiciones o en cierto entorno, mientras que bajo condiciones diferentes no asumirán ningún papel de importancia." 

"Esto puede observarse en el mundillo político con claridad: en la historia se han presentado numerosos casos de personas que se han constituido en caudillos o líderes revolucionarios, para lo cual cumplieron una tarea sumamente efectiva, pero luego, al formalizarse las nuevas estructuras sociales y de poder, una vez terminada la revolución, no pudieron sostenerse. 

El caso de Thomas Paine es uno de los mejores ejemplos en tal sentido. Los líderes de la Revolución Francesa, en general, siguieron un camino similar, y también el caso de muchos revolucionarios latinoamericanos demuestra lo mismo. 

Por otra parte, puede ocurrir lo contrario, es decir, que se cuente con un buen líder que sería efectivo bajo condiciones propicias, pero que en entorno imperante no tiene aplicabilidad. Esto es algo común en la política de muchos países, entre los que se puede contar a los latinoamericanos. 

En más de una ocasión, los habitantes de los países de América Latina nos hemos encontrado con – por ejemplo – Presidentes que en sí podrían no ser malos gobernantes, o podrían ser honestos, trabajadores, bien intencionados, etc. pero a los cuales la situación imperante que los rodea, los sobrepasa. 

Es decir, no son líderes adecuados pues en situaciones que requieren de profundos y continuos procesos de cambio, búsqueda de equidad, lucha contra la pobreza, etc. se requiere de personas con capacidad autocrítica y un espíritu más propio de los líderes revolucionarios e informales que de los líderes formales."

"Esto no quiere decir que un líder revolucionario sería bueno en tales circunstancias de por sí, y que el hecho de que uno de estos asuma el control de la situación sería una garantía, pero sí que cuando se requieren cambios, los líderes informales son siempre preferibles a los formales. 

En tales casos, para que los cambios resulten razonables, provechosos y sin consecuencias colaterales peores que lo que se intenta modificar, hace falta entender el talento de un líder informal, encauzarlo, y dotar a la persona que cuente con él de los conocimientos necesarios para cumplir una buena labor. 

Esto es especialmente importante en el caso de los líderes informales pues es bastante común que entre los mismos, el grado de instrucción académica y formal sea relativamente bajo. 

El problema de contar con una formación pobre, es que tales líderes tenderán a cometer numerosos errores, y resultará muy difícil evitarlos o subsanarlos sin quitar de por medio a tales líderes pues, al ser personas que cuentan con una importante ascendente entre la gente, tenderán a pensar que su criterio siempre será el mejor, actuarán con una especie de soberbia primitiva y continuarán siendo apoyados por la gente que, obnubilada por la imagen de su líder, no verá las consecuencias iniciales de sus errores o las explicará responsabilizando a terceros." 

"El efecto acumulativo de este circulo vicioso será que en definitiva, una facción contraria dentro de la sociedad u organización empezará a ganar poder hasta que finalmente podrá derrocar al líder en cuestión, creando un mártir para muchos, y dejando a los nuevos líderes en una posición de relativa fuerza y falta de colaboración de una importante parte de los integrantes de dicha sociedad. 

El problema esencial de una situación como esta es que tenderá a perpetuar y acentuar el proceso de circulo vicioso que acabo de describir. El caso del General Perón, en la Argentina, es quizás el mejor ejemplo para esta dinámica. 

Los líderes formales por lo general no requieren de tanta capacitación como los informales, pues las propias estructuras de la organización pueden proveerle de asesores y mecanismos adecuados para la toma de decisiones. Esto no quiere decir que pueda resultar aceptable la ignorancia, sino que puede ser tolerable por un corto período de tiempo. 

Si un líder formal demuestra ser incompetente, es relativamente fácil y poco costoso reemplazarlo por otro. El costo de reemplazar a un líder informal suele ser, por lo general, mucho más elevado, y la situación y los resultados, más irregulares, imprevisibles y discutibles en cuanto a su legitimidad." 

"Es posible que un líder informal se transforme en uno formal, y también el caso contrario. Si un líder formal resulta ser particularmente carismático, en los hechos se convertirá en un líder informal, y si uno informal se encuadra finalmente dentro de los mecanismos propios de elección o selección de autoridades de una organización formal, se estará convirtiendo en uno de estos. 

El caso de aquellos emprendedores que logran crear grandes empresas constituye un ejemplo de este último caso: Bill Gates nos muestra, a través de su propia historia personal, una transformación integral de un indudable líder informal a otro indudable líder formal. 

Es posible observar también el caso de líderes políticos de importancia relativa que, aprovechando una oportunidad particular, se convierten en individuos muy carismáticos que luego hacen evolucionar a las sociedades de las cuales son parte hacia estructuras prácticamente informales, o que sufren profundos cambios. 

Slobodan Milosevic, discutible personaje como es, muestra a través de su propia carrera política una evolución de este tipo. El señor Milosevic era, en 1987, un simple miembro del congreso de la República Yugoslava que, en una visita a la región de Kosovo, se dio cuenta de que podría aprovechar el nacionalismo serbio para avanzar en su carrera política."

Pablo Edronkin
Presidente de www.andinia.com y Director General del GEA (Grupo Explorador Argentino)
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