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Artículos

Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma

Reinaldo Ramírez Dala
 
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Creatividad en Mercadeo y Ventas
Buenas ideas, aplicadas en el momento oportuno, son la columna vertebral del mercadeo. El mercadeo requiere tener una enorme dosis de originalidad, creatividad e imaginación para producir resultados.

Muchas compañías se lanzan a implementar SIX SIGMA a todo vapor, como si fuera tan solo un enfoque de calidad, tratando de emular los grandes triunfos de los líderes Motorola, General Electric y Allied Signal; sin embargo la implementación de Six Sigma no es una tarea fácil y no se convierte necesariamente en resultados instantáneos. Un proyecto Six Sigma por lo general debería producir mejoras equivalentes a unos 100.000 dólares/año a lo largo de toda la empresa, algo que debería intuir en la alta gerencia de la empresa la necesidad de grandes inversiones en entrenamiento y organización para la implementación de la estrategia de negocios Six Sigma.

La implementación exitosa depende de muchos factores, tales como la cultura organizacional y la convicción de la alta gerencia, sin los cuales el esfuerzo por la estrategia Six Sigma se convertiría en una mera ilusión.

En nuestro artículo anterior dijimos que la implementación exitosa de la Estrategia de Negocios Six Sigma depende de la interacción de los siguientes principios (no sólo los tratados en la mayoría de los textos, tales como DMAIC y DFSS):

  1. Compromiso altamente visible de la Alta Gerencia por la iniciativa. Los empleados de la compañía deben percibir un liderazgo activo durante la implementación.
  2. Un sistema de medición (métricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las responsabilidades dentro de las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los esfuerzos de la organización.
  3. Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta información conduce inevitablemente a un “evento emocional significativo” cuando la compañía comprende y comienza a discutir su posición real en el mercado. Esta experiencia conduce la gravitación de la empresa alrededor de la filosofía del “Breakthrough” (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados).
  4. Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante los cuales se logra el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata exponencial de mejoras en la empresa.
  5. Educar a todos los niveles de la compañía. Sin el entrenamiento y capacitación apropiados, la gente no puede alcanzar la mejora de saltos cuantitativos (breakthrough improvement).
  6. Historia de éxitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos está siendo aplicada y presenta resultados positivos.
  7. Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Línea directores de Proyectos 6s) y de Black Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicación exclusiva) que promueven las iniciativas de proyectos 6s y que proporcionen la planificación, capacitación, dirección, y consultoría a todos los niveles de la organización.
  8. Cadena de proyectos de alto valor estratégico que permitan grandes logros financieros y culturales capaces de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough Strategy).

Una vez cumplidos rigurosamente los puntos del 1 al 7, es necesario lanzarse en la consecución del punto 8.

La manera en que una compañía decida focalizar sus proyectos influirá decisivamente en la forma de implantar la estrategia Six Sigma. A continuación presentamos algunas formas que las compañías pueden escoger para focalizarse hacia Six Sigma.

Focalización hacia proyectos de ahorros de costos

Con este tipo de proyectos su compañía puede determinar el número de proyectos que requiere para ahorrar una cantidad específica de dinero. Uno de los principales proyectos en esta gama, son aquellos orientados a la eliminación de los costos de “pobre calidad” (poor-quality cost projects). Los proyectos de costos son muy limitados en el proceso de implementación de Six Sigma (no ayudan mucho a la divulgación de la estrategia a lo largo de la compañía).

Focalización en los productos/servicios entregables al cliente

Significa identificar la familia de productos/servicios que son la mayor causa de insatisfacción de lo clientes; se debe hacer énfasis en aquellos productos y servicios que son de gran valor estratégicos para la compañía. Uno de los más significativos para la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigma puede ser un proyecto relacionado con los altos costos de garantía. En este tipo de proyecto es necesario que la compañía examine un gran número de procesos que contribuyen al logro del producto y/o servicio (No se debe focalizar solamente en el producto).

Focalización en la Capacidad de Procesos

Focalizar la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigm a en la capacidad de los procesos es la mejor manera de atacar la causa raíz de defectos y de insatisfacción de los clientes. La clave de esta focalización es identificar los procesos que son críticos para el valor agregado del producto/servicio, y que se encuentren operando a un bajo nivel sigma (por ejemplo, 3s). La bondad de esta focalización en la divulgación de Six Sigma a lo largo de la empresa es la necesidad de una fuerte coordinación de funcionalidad cruzada debido a que la mayoría de estos procesos cruzan todas las fronteras funcionales de la compañía. Las compañías que se focalizan sobre procesos en vez de productos aprenderán que las correcciones y mejoras de un proceso en una división de la compañía tienen aplicación en otras divisiones de la compañía (al referirme a división, me estoy refiriendo a una corporación formada por varias divisiones). Así que focalizarse sobre procesos que influyen en un gran número de productos/servicios, conducen a ganancias enormes en comparación a las que se logran cuando se focaliza en procesos individuales. Entre los especialistas de Six Sigma, esta focalización en procesos de alta funcionalidad cruzada, es la más aceptada.

Focalización en problemas

Six Sigma está diseñada para focalizarse en ENTRADAS y no en SALIDAS (diagrama SIPOC) y en CAUSAS RAICES en vez de PROBLEMAS/SINTOMAS, algunos proyectos de Six Sigma se pueden orientar a la solución de problemas (por ejemplo, rediseño de productos) que aunque no se orientan a procesos pueden servir para eliminar algunos cuellos de botella en el camino hacia la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigma.

Otras maneras adicionales de focalización pueden ser:

  1. Por ubicaciones geográficas;
  2. en Diseño para Six Sigma (DFSS);
  3. Cambios de Procesos Internos;
  4. Mejora de Proveedores;
  5. Servicios específicos para el cliente.

Debo enfatizar que estos adicionales son adicionales de verdad y no forman parte de la estrategia de logros mayores. Pues no conducen por si sólo a la consecución de Six Sigma como estrategia de negocio de gran alcance.

En el próximo artículo trataremos sobre los elementos de estructura organizativa para la implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma.

Bibliografía:

  • Jason M. Morwick, Is Your Organization Ready to Implement Six Sigma? General Electric, Orlando, Florida. USA . 2001.
  • Bomabardier Corporation; The Breakthrough Strategy. 1998.
  • CSSBB Primer; QCI; 2001.
Reinaldo Ramírez Dala
Especialista en Six Sigma
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